Pierre Duobert Abarca
Abogado por la Facultad de Derecho de la Universidad de Lima. Master en Derecho (LL.M.) en Northwestern University. Subgerente Legal en Rimac Seguros y Reaseguros. Profesor de Derecho en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Dayhanna Montero Alonso
Abogada por la Facultad de Derecho de la Universidad de Lima. Abogada de Asesoría Jurídica y Contratos en Rimac Seguros y Reaseguros. Asistente de docencia en la Facultad de Derecho de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Durante años, el abogado in-house fue fuertemente visto como un filtro final: el área que revisa, valida y en alguno de los casos, detenía lo avanzado. Esa perspectiva hoy viene cambiando. El contexto actual ha empujado a las áreas legales a dejar de ser un simple filtro o gestor de riesgos para convertirse en verdaderos habilitadores del negocio. Si bien la participación del abogado en espacios críticos no es nueva, lo que sí ha cambiado es el momento y el rol con el que interviene. Ya no se trata de aparecer únicamente cuando hay que contener una contingencia, sino de estar presente desde la construcción misma de la decisión. Hoy es cada vez más común ver abogados integrados en equipos ágiles o tribus de negocio, involucrados de forma temprana y continua, no solo por su criterio legal, sino porque su exposición transversal a la organización les permite entender la operación en su conjunto y aportar desde una lógica de negocio.
Esa transformación ya no es intuitiva; hoy también se refleja en métricas. El 2025 State of the Corporate Law Department Report de Thomson Reuters (“Thomson Reuters”)[1], elaborado a partir de más de 2,400 entrevistas con líderes legales de todo el mundo, muestra que el concepto de “value” fue mencionado tres veces más que el año anterior, lo que significa que la función legal ya no gira únicamente en torno a contención, sino a contribución real al negocio.
Ese cambio de enfoque importa porque redefine qué se espera del abogado in-house: hoy ya no basta con conocer la norma o emitir una opinión jurídicamente correcta en abstracto. Se necesita alguien que entienda la industria, la cultura corporativa, la estrategia comercial, identifique fricciones y proponga caminos jurídicamente sólidos para que las iniciativas sí ocurran. En este punto, resulta indispensable que el abogado entienda con claridad los objetivos de la compañía, tanto financieros como no financieros. Su rol no es neutro ni accesorio: su criterio y participación inciden directamente en los resultados de su Vicepresidencia y, en muchos casos, en los de la empresa en su conjunto. Esto exige, además, un cambio de mentalidad: dejar de verse a sí mismo como un área de soporte aislada y asumirse como parte activa en la generación de valor. El abogado in-house moderno debe ser consciente de que su intervención impacta indicadores concretos de gestión —KPIs, balanced scorecards, eficiencia operativa, cumplimiento regulatorio— y que, bien gestionada, su participación no solo protege, sino que también impulsa el desempeño del negocio.
En esa línea, el gran reto que tenemos es cómo logramos que nuestras áreas legales de una compañía dejen de ser percibida como el “Department of No” para convertirse en el “Department of How”, y por lo tanto en el equipo que ayuda a encontrar la manera de avanzar, sin perder de vista el riesgo, pero tampoco frenando por reflejo.
Este cambio exige un paso inicial: replantear el criterio tradicional desde el cual se ha concebido al abogado in-house. Más que un especialista aislado, el abogado in-house debe convertirse en un integrador de riesgos, negocio y normativa: un profesional capaz de entender consultas multidisciplinarias, traducirlas en decisiones prácticas y asegurar que las respuestas realmente se ajusten a la dinámica de la compañía.
Este cambio exige un paso inicial: redefinir el rol del abogado dentro de la organización. El problema ya no es —y en realidad nunca fue— solo jurídico, y, por lo tanto, la respuesta tampoco puede serlo. El abogado in-house tiene que ser capaz de tomar decisiones en contextos desordenados, frente a equipos diversos y con información incompleta, y convertir todo eso en una salida clara y ejecutable.
Imaginemos esta situación: existe un plazo inminente para presentar un reconocimiento de créditos en un procedimiento concursal en el que tu empresa es acreedora. La información está dispersa entre múltiples unidades de negocio, hay cientos de facturas, diferentes fechas, versiones parciales y ningún responsable que tenga la fotografía completa. Cada persona conoce solo una parte de la historia. La alternativa fácil sería concluir que no es un problema legal en sentido estricto y que, por lo tanto, excede el alcance del área. Pero el impacto de no actuar es claro: quedar fuera del procedimiento.
En ese punto, el rol del abogado cambia. No se trata de opinar, sino de ordenar, reconstruir la información faltante, alinear a los equipos y ejecutar dentro del plazo. Ese es el estándar actual: no basta con tener razón en términos jurídicos, sino ser capaz de estructurar la situación y lograr que las cosas pasen.
Por lo tanto, en la práctica, las consultas internas rara vez pertenecen a una arista legal; suelen combinar componentes operativos, contractuales, regulatorios, comerciales, reputacionales y tecnológicos. Por eso, el valor del abogado interno no está en saber “de todo”, sino en tener la visión transversal suficiente para conectar esas variables y acompañar al negocio con criterio, oportunidad y sentido práctico. Esa necesidad de amplitud y adaptación también se dibuja en las métricas del 2025 State of the Corporate Law Department Report de Thomson Reuters:
Como se observa en la Figura 22, la evolución del abogado in-house no solo exige nuevas habilidades, sino también una transformación en la propia estructura de los equipos legales. El reporte muestra que las competencias más demandadas hoy son la adaptabilidad al cambio (74%), el entusiasmo por la tecnología (74%), la eficiencia (61%) y la capacidad de resolución de problemas (54%). En paralelo, 93% de los encuestados considera que se crearán nuevos roles dentro de áreas legales, varios de ellos vinculados a inteligencia artificial, ciberseguridad e implementación tecnológica.
Como puede observarse, hay muchas situaciones que no se resuelven solo con criterio legal. El abogado in-house moderno necesita lectura de negocio para entender el impacto real de sus decisiones, capacidad de priorización frente a múltiples frentes, visión operativa, sensibilidad comercial para alinear a los distintos equipos involucrados y, sobre todo, una forma de comunicarse que conecte con equipos alejados del lenguaje jurídico. En el entorno corporativo, se interactúa principalmente con equipos de negocio, recursos humanos, marketing, tecnología, finanzas y operaciones, por eso, una de las competencias más valiosas debe ser su habilidad para explicar problemas complejos en términos simples, sin perder precisión legal. No se trata de “simplificar” el derecho hasta vaciarlo de contenido, sino de traducirlo para que pueda ser entendido y posteriormente ejecutable, pues al final, quien realmente domina el lenguaje técnico-jurídico es también capaz de explicarlo en términos simples sin perder precisión.
La presión por generar valor también está empujando a los equipos legales a revisar cómo trabajan. Hoy no solo importa la calidad de la opinión legal, sino también la eficiencia con la que se entrega. En ese punto, la tecnología ya no es un “extra”, sino parte del nuevo estándar profesional. Según Thomson Reuters, 67% de los líderes legales afirman que el objetivo principal de aumentar su gasto en tecnología es lograr mayor eficiencia. La pregunta es ¿qué hace que un abogado in-house sea eficiente? ¿cómo ayuda la tecnología a la eficiencia? En primer lugar, la eficiencia no debe entenderse solo como rapidez, sino como la capacidad de reducir fricciones, evitar reprocesos y destinar más tiempo entendimiento del negocio y de sus objetivos. El buen abogado y, con mayor razón, aquel que ocupa posiciones de mayor responsabilidad dentro de la organización, ya no puede medirse por el contrato “perfecto” o por la redacción impecable de un correo. Ese es el punto de partida, no la diferencia. El verdadero diferencial está en tener una visión integral de la compañía: entender cómo se genera valor, participar activamente en las mesas de trabajo, involucrarse con equipos multidisciplinarios y, en paralelo, desarrollar habilidades de liderazgo que le permitan influir y generar impacto más allá del ámbito estrictamente legal.
En ese contexto, la tecnología —y especialmente la inteligencia artificial— juega un rol cada vez más relevante. No como un sustituto, sino como un habilitador. La posibilidad de automatizar tareas operativas, como asignar casos o contratos de manera más eficiente, resumir normativa o estructurar información compleja permite liberar tiempo del abogado para enfocarlo en lo que realmente agrega valor: entender el negocio, tomar decisiones y acompañar la ejecución. En otras palabras, la tecnología funciona como una “descarga” de lo accesorio para potenciar lo esencial.
Al respecto, según Thomson Reuters, los abogados in-house trabajan en promedio 49 horas por semana y 62% reconoce que aun así no tiene tiempo suficiente para hacer todo lo que considera importante. Frente a eso, las propias áreas legales proyectan que podrían liberar hasta 13 horas semanales por abogado dentro de los próximos cinco años gracias a la adopción de herramientas de IA. No se trata, entonces, de incorporar tecnología por moda, sino de usarla para para hacer más eficiente el tiempo del abogado para aquello que realmente genera valor: anticipar, decidir, estructurar, negociar, acompañar y alinear intereses.
Ese punto conecta con uno de los mayores desafíos del abogado in-house: dejar de ser visto internamente como un “stopper” y pasar a ser reconocido como un par del negocio. ¿Cómo logramos eso?, esa percepción no cambia solo con discurso: cambia con forma de trabajo. Si un área legal aparece al cierre de una campaña, de un producto o de una iniciativa, su intervención naturalmente se percibirá como una traba, pero gana legitimidad cuando participa desde el inicio, pues puede optimizar el camino, anticipar contingencias, ajustar mensajes, ordenar el producto final y, con ello, mitigar costos innecesarios y prevenir infracciones o eventuales sanciones, que finalmente es lo que podría tener un impacto financiero negativo en el negocio. Eso, sin lugar a duda, también exige una actitud distinta por parte del abogado in-house: curiosidad real por el negocio, iniciativa para involucrarse antes de ser convocado y disposición para aportar criterio en la construcción de las iniciativas, no solo en su revisión final.
En esa misma línea, ese rol más activo e integrado también redefine cómo interactúa el abogado in-house con el conocimiento jurídico en sí mismo y con quienes lo proveen. Aun cuando la empresa se apoye en estudios externos, el abogado interno sigue siendo quien entiende la cultura de la compañía, su apetito de riesgo, sus prioridades comerciales y sus restricciones operativas. Por eso, una respuesta técnicamente impecable pero desconectada de la realidad del negocio puede ser tan inútil como una respuesta rápida pero incorrecta. El estudio externo puede tener la especialidad, pero quien tiene el conocimiento de la empresa es el in-house y, ese conocimiento es precisamente lo que lo convierte en una pieza estratégica: no solo evalúa la solidez legal de una respuesta, sino también si esa respuesta responde a los objetivos de la empresa. Nuevamente, la importancia de entender la visión integral del negocio.
Referencias bibliográficas
[1] Thomson Reuters Institute. (2025). 2025 State of the Corporate Law Department Report: GCs seek to redefine value, enable organizational success. Thomson Reuters. https://legal.thomsonreuters.com/en/insights/reports/2025-state-of-corporate-law-department-report
