Por: Daniel J. Fernández, analista en Xtrategia Group
La expansión y crecimiento de firmas de abogados globales como Dacheng Dentons (aprox. 6600 abogados), Baker McKenzie (aprox. 4300 abogados), DLA Piper (aprox. 4200 abogados), CMS (aprox. 3400 abogados), entre otras no menos importantes no es producto de la mera casualidad, sino de una seria labor de planificación (planeamiento o planeación).
Planificar en una Firma de Abogados (Estudio, Despacho o Boutique) resulta trascendente, independientemente del tamaño o facturación del tipo empresa de servicios legales. Para estos efectos es aconsejable tener previamente bien definido el Modelo de Negocios del Estudio[1], ya que de acuerdo al modelo, varía información relevante acerca de cómo se relacionan los abogados con los clientes, cómo se brinda el servicio, cuáles son las fuentes principales de ingresos y gastos, cuál es la propuesta de valor, entre otros aspectos.
Dentro de la planificación en una Firma de Abogados, se distinguen tres ámbitos: la planificación estratégica, que engloba a toda la Firma; la planificación táctica, que se lleva a cabo por cada área (tratándose de una multiservicios, por ejemplo: Área Laboral, Área Administrativa, Área Civil, etc.); y la planificación operacional, que se hace por cada actividad específica (por ejemplo: un determinado caso de M&A).
Por lo expuesto, a continuación, presentamos una secuencia sencilla de pasos o etapas que puede seguir cualquier abogado para realizar la planificación estratégica[2] de su Estudio, sea que ya se encuentre en funcionamiento o antes de iniciar sus operaciones.
ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN UN ESTUDIO O FIRMA DE ABOGADOS
Fuente: Elaboración propia
- Diagnóstico o análisis de la situación actual
Se trata de partir por la observación del estado actual del Estudio: su organización interna, el clima laboral, cómo se dirigen o gestionan los socios, cómo se capta y mantiene a los clientes, cómo se encuentra la administración y las finanzas, entre otros aspectos que se consideren importantes[3]. Todo ello permitirá detectar las fortalezas y debilidades del Estudio, así como sus problemáticas actuales.
El resultado de realizar el análisis de la situación del Estudio debe ser plasmado en un diagnóstico[4], el mismo que dará pie a un siguiente paso: la delimitación de los objetivos del Estudio.
- Delimitación de objetivos
En un Estudio de Abogados, no se trata de enumerar una larga lista de objetivos. Por el contrario, se recomienda trazar un máximo de 3 o 4 objetivos generales o estratégicos y, en función de ellos, trazar objetivos por cada área o actividad específica.
Para el establecimiento de los objetivos en un Estudio de Abogados, recomendamos el uso del conocido método SMART. El mismo nos aconseja aplicar las siguientes características[5] para que los objetivos sean efectivos:
- Specific (específico): Los objetivos del Estudio deben ser concretos, claros y unívocos. En otras palabras, delimitados de manera contundente y direccionada. Por ejemplo: “Posicionamiento de la Marca del Estudio”.
- Measurable (medible): A través de indicadores de costos, tiempo, calidad, entre otros. Si los objetivos del Estudio no pueden ser medidos al final de un periodo determinado, difícilmente podrá gestionarse el cambio en base a la comparación de resultados. Por ejemplo: “Reducir los costos fijos del Estudio en 5% en el segundo semestre del año”.
- Achiavable (alcanzable): Los objetivos deben ser realistas, trazarse teniendo en consideración el contexto externo en el que se desenvuelve el Estudio, las características intrínsecas de la Firma de Abogados y sus recursos disponibles; todo esto evitando en la mayor medida posible el uso de bienes o dinero provenientes de sus socios.
- Relevant (relevante): Deben generar impacto en el crecimiento y desarrollo del Estudio y sus miembros. En otras palabras, deben ser retadores. Si fueran sencillos, no exigirían mayor sentido de responsabilidad y compromiso que el común del día a día, tanto para los socios como para el equipo legal, administrativo y demás miembros. Por ejemplo: “Implementar un ISO en el Estudio”.
- Time-bound (con un tiempo determinado): Si bien el Derecho es una carrera o profesión envolvente, y el horario del abogado suele estar sujeto a sus clientes, expedientes y entidades de las que dependen su rutina y proyectos, el cumplimiento de los objetivos debe ser fijado con una fecha límite, prorrogable solo excepcionalmente atendiendo a estos factores. Por ejemplo: “Lograr el aumento de 10% en la facturación del Estudio en un año”.
Por último, si bien se afirma que los objetivos deben estar enmarcados en la misión y visión del Estudio, nos inclinamos a pensar que con el modelo de negocios y una definición clara de un MTP (massive, transformative, purpuse)[6] sería suficiente para delimitarlos.
- Planteamiento de Estrategias
Después de definir claramente los objetivos del Estudio de Abogados, es momento de plantear las mejores estrategias para cada uno de ellos, puesto que serán los medios que viabilizarán la consecución de los mismos.
Hoy en día, debido al ritmo vertiginoso en el que se mueven los negocios, las estrategias que se tracen en una firma de abogados deben ser flexibles al cambio, no pueden ser fijas e inamovibles y, tratándose de aquellas tangibles, siempre deben estar ligadas a un presupuesto para que sean posibles de implementar.
A fin de ilustrarnos, mencionemos algunos tipos de estrategias aplicables a los Estudios de Abogados:[7]
- Nicho de mercado: posicionamiento en un tipo de cliente y servicio específico.
Ejemplo: Derecho de la moda, Derecho Deportivo, entre otros. - Desarrollo de productos: aprovechando las nuevas regulaciones sobre materias antes no previstas por la ley.
Ejemplo: servicios entorno al Derecho de nuevas tecnologías. - Especialización del servicio: como sucede en boutiques legales[8].
Ejemplo: Una boutique legal de Derecho Tributario. - Alianza, fusión o adquisición de una Firma de Abogados (previa evaluación de impacto). Ejemplo: CMS y DLA Piper, entre otros, en Latinoamérica.
- Reducción de costos: disminución del personal administrativo o legal, reducción del uso de infraestructura de la firma de abogados, etc.
- Expansión: aprovechando otros departamentos o regiones del país o del extranjero, a través de una franquicia o apertura de sucursales.
- Financiamiento: Con la finalidad de ejecutar diversos proyectos que permitan crecer a la Firma de Abogados (principalmente a través de préstamos bancarios)
- Gestión: Estableciendo pactos entre los socios, así como estructuras internas modernas. Ejemplo: Adopción de Prácticas de Buen Gobierno Corporativo en una Firma de Abogados.
Por último, cabe destacar que en el planteamiento de las estrategias jugará un rol fundamental la innovación, entendiendo que esta requiere, en palabras de Eva Bruch, “tres cosas: tomarse un tiempo para pensar y generar ideas, ser realista,y luego llevar a cabo esas ideas”[9].
- Elaboración de planes de acción
Luego de haber delimitado un número determinado de estrategias por cada objetivo, resulta necesario elaborar un plan de acción por cada estrategia. Como se observa en el siguiente gráfico, para la concretización de cada estrategia, se deben tener en cuenta actuaciones específicas, las que deben vigilarse por estado inicial, estado medio y estado final.
Fuente: Elaboración propia
Por cada estrategia,será necesaria la asignación de un socio o jefe de área legal responsable y se consignará fecha de inicio y fecha de término. Un tiempo límite estimado también será necesario, así como la asignación de un presupuesto de ser necesario como indicamos líneas atrás.
- Ejecución, seguimiento y control
Esta es la etapa más importante y difícil de todo el proceso. Un plan sin acción es como “una pistola sin balas”: no sirve para nada. Ejecutar los planes elaborados resulta crucial para contrastar la realidad con la certeza de las proyecciones que hemos trazado. El detectar fallas durante la ejecución y el seguimiento no resulta necesariamente negativo, sino por el contrario, una oportunidad para hacer ajustes inteligentes.
La implementación de indicadores de gestión tendrá un rol muy importante en la etapa de control, ya que aquellos mostrarán los resultados plausibles o medibles de las estrategias aplicadas. Por ejemplo: “A través de encuesta de satisfacción del Estudio A, obtenemos que el 60% de los clientes se sienten inconformes por falta de seguimiento el último semestre”.
Conclusiones
- Si bien la planificación estratégica en un Estudio de Abogados tiene características particulares que requieren del conocimiento específico del mercado de servicios legales, no tiene por qué tornarse una tarea compleja para un abogado si este la realiza con flexibilidad y dinamismo.
- Las estrategias en un Estudio de Abogados deben estar siempre enmarcadas en los objetivos, y estos deben establecerse acorde a los más altos intereses y características del Estudio, buscando a su vez que se interioricen en todos y cada uno de sus miembros.
- La clave del éxito de las firmas de Abogados no está en elaborar “el mejor” y más técnico plan estratégico posible: la clave se encuentra en ejecutarlo, hacer los reajustes y “pivotear” cuando sea necesario.
- Solo hasta el siglo pasado se podía creer que planificar en un Estudio o Firma de Abogados no tenía importancia, hoy en día pensar de esa manera representaría una “mirada miope” por parte de los socios de un Estudio frente a los retos que representa el “NewLaw”[10].
[1] Véase nuestro artículo anterior: ¿Cómo desarrollar el Modelo de Negocios de una Firma Legal o Estudio de Abogados?
En: http://xtrategiagp.com/como-desarrollar-el-modelo-de-negocios-de-una-firma-legal-o-estudio-de-abogados/
[2] La misma secuencia se puede aplicar en cualquiera de los otros dos ámbitos (táctico u operacional) salvando las diferencias.
[3] En tal sentido, recibir los aportes de los stakeholders del Estudio (abogados, personal administrativo, clientes, proveedores, entre otros) ayudará mucho, por tratarse de una empresa de servicios.
[4] Es importante recalcar que en el caso de un Estudio que recién está siendo constituido o creado, se saltará el denominado “diagnóstico”, por no existir objeto de análisis previo y, en vez de ello, será recomendable desarrollar el Modelo de Negocios del Estudio, como paso previo a la planificación.
[5] Somos de la opinión de que las mismas características deberán tener las estrategias y la planificación en sí misma.
[6] Al respecto, Salim Ismail, citado por Jaime R. Sotomayor, Despídete de la misión y visión; empieza usar el MTP.
En: http://semanaeconomica.com/darwin-digital/2017/01/11/despidete-de-la-mision-y-la-vision-empecemos-a-utilizar-el-mtp/
[7] Tomando como referencia una clasificación de Oliveira citada a su vez por: Enrique Louffat, Administración: Fundamentos del Proceso Administrativo, 4ta ed. (Buenos Aires: Cengage Learning, 2015), 16-18.
[8] Al respecto, Alberto Villanueva Eslava, El modelo de negocios de la Boutique Legal como estudio de abogados ¿serán el futuro de la profesión de abogados?
En: http://blogs.upn.edu.pe/derecho/2013/03/26/el-modelo-de-negocios-de-la-boutique-legal-como-estudio-de-abogados-seran-el-futuro-de-la-profesion-de-abogados/
[9] Eva Bruch, Tecnología: Soporte a la innovación en el sector legal.
En: http://morethanlaw.es/blog/tecnologia-soporte-a-la-innovacion-en-el-sector-legal
[10] Al respecto, Pierina Cavalli, La filosofía del NewLaw.
En: http://www.lawandtrends.com/noticias/despachos/la-filosofia-del-newlaw.html
